一位企業(yè)家在作報告，有位聽眾問：“你在事業(yè)上取得了巨大的成功，請問，對你來說，最重要的是什么？”企業(yè)家沒有直接回答，而是拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個缺口，然后反問道：“這是什么？”“零”,“圈”,“未完成的事業(yè)”,“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地回答。他對這些回答未置可否：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。”

留個缺口給他人，并不說明自己的能力不強。實際上，這是一種管理的智慧，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿。

校長要留個缺口給別人，必須放權、放手、放心。

放權。學校是一個多層次、多結構、多因素的有機集合體，事情千頭萬緒，與日俱增，永無止境。而校長的精力畢竟也是有限的，欲以“有限”對付“無窮”，殊難勝任，這是客觀情況所限，也是“放權”成為學校管理中必然的一面。

這就決定著校長在紛繁復雜的事情面前要學會選擇，善于識事，把握定位，分清有哪些工作應該由自己直接負責，有哪些應該交給別人完成，從而積極發(fā)揮團隊全體成員的主觀能動性。隨著學校辦學規(guī)模的日益擴大，校長的職能已發(fā)生了很大的變化，越來越需要群體的努力和團隊的協(xié)作，越來越需要將責任和控制權移交給實際執(zhí)行該項工作的人。校長成功地放下權力，讓每一位下屬都有機會，都能為工作的完成作出努力，也只有這樣，下屬才會愿意對工作負責，才會有把工作做好的動機和熱情，才有把“缺口”填滿可能。

放手。權力是有層次性的，該誰管的事誰管，該誰掌的權誰掌，一桿子插到底就是越權。每個下屬都有把工作做好的愿望，但在具體操作中又各有各的辦法。校長已把權力授予或轉移給其下屬了，就不要對下屬工作中的每個環(huán)節(jié)都去過問，就不應過多地干預，更不能橫加指責。應該放開手腳，讓下屬大膽地去行使這些權力，在權力許可的范圍內自由發(fā)揮其主觀能動性，讓他們自己思考判斷，自己擬定履行職責的行動方案。

作為校長，要給下屬成長空間，讓他們敢于去嘗試，并允許犯錯誤。只有讓下屬感到，是自己在決定怎樣工作，而不是處處由別人指使自己工作，工作過程中是自己的意志在主導，而不是別人的意志在主導，自己是自己的主人，而不是工作崗位上的木偶或傀儡，下屬才有填滿“缺口”的自豪感。

放心。隨著學校分工越來越細，要求彼此協(xié)作更加密切，信任是協(xié)作關系的粘合劑，沒有信任，協(xié)作則無從談起。高度的信任，必然產(chǎn)生巨大的精神力量。當一個人得到完全信任時，就會以其全部的智慧和力量，去完成上級交給的任務。有學者指出，人在“要我干”的心態(tài)下，只能發(fā)揮個人潛力的20％，而在“我要干”的心態(tài)下，能夠發(fā)揮個人潛力的80％，其間的60％是不用投入的純效益。生活和工作是離不開信任的，因為信任比起強制有著無可比擬的激勵作用。

信任也是民主式領導的標志，在民主管理過程中，對下屬放心，能融洽關系、親近感情，使人產(chǎn)生與校長同舟共濟的情感。作為一個校長，僅靠權力性影響力是不夠的，非權力性影響有時比權力性影響力作用還大，信任是可以提高非權力性影響力的。在一個單位里，缺少信任，人就會產(chǎn)生心理上的不安全感，會引起心理緊張，最終會影響心理健康。而信任可以自發(fā)形成一些良好規(guī)范，制約大家的行為，互相理解，互相幫助。因此，校長一定要建立起上下級之間的信任感。學校的中層管理者，容易遭人非議，校長要謹慎對待各方面的反映，不因少數(shù)人的流言蜚語而左右搖擺，不因下屬的小節(jié)而止信生疑，更不宜捕風捉影，無端地懷疑，要相信他們能夠完成任務。即使受任者的能力略低一些，也給予充分信任。尤其對于那些敢于直言校長過失或因一時疏忽犯有錯誤的人，校長的信任是他們的精神支柱，柱倒而屋傾，因此校長切不可輕易動搖對他們的信任。

隨著學校管理跨度的加大，校長留個缺口給別人，這對開發(fā)下屬潛能和發(fā)揮下屬的創(chuàng)造性極為有利。校長放權、放手、放心，才能換來下屬盡職、盡責、盡力處理“缺口”。當然，校長放權、放手、放心，不能“萬事大吉”，不管不問。對下屬放心、放手并不是放任自流，校長隨時要保持有效的控制，更要注意承擔責任，做到放權不放責。