校長室在哪里?

    曾經(jīng)在一些學校的學生中做過一個關(guān)于“校長室在哪里”的調(diào)查，結(jié)果令人意外，也叫人遺憾。80％以上的學生或說不知道或曰不清楚。

    如果對該項調(diào)查不以為然的話，我們可以找出諸多理由，譬如學校規(guī)模太大，校長工作太忙，來說明這個調(diào)查結(jié)果是可以理解的。

    如果我們把校長僅僅當作一個行政官員的話，我們完全可以為校長開脫：校長面對的是教師，與學生打交道應該是教師的本分，如此說來，這個調(diào)查結(jié)果也就十分自然、不足為奇。

    可是，如果我們把校長的職責再梳理一遍，仍然不得不把“教育”這個字眼放到頭等重要的位置。盡管在當下做一名校長有諸多難處，內(nèi)部的困惑和外部的干擾也可能層出不窮，但是，理過千頭萬緒之后，我們?nèi)匀粺o法回避“教育”這項最根本的職責。

    隨著時代的發(fā)展變化，孩子心中已經(jīng)沒有太多的迷信和權(quán)威，但是，校長在一所學校中對孩子們的影響力還是不可低估的。校長的愛憎好惡，很容易影響到孩子們的愛憎好惡；校長的言行舉止也或多或少地影響著孩子們的言行舉止。每每在關(guān)鍵時刻，校長到底在想些什么？面對孩子們的喜怒哀樂，校長是如何的臉色？走人孩子們的內(nèi)心世界時，校長又是怎樣的眼神？這一切，都有可能成為學生成長過程中的助推器，也可能成為學生人生歷程中的絆腳石。身為校長，能夠明確自己的身份，在教育中小心翼翼而又大顯身手，是一件恪守本分、責無旁貸的責任。

    2011年，我們?nèi)ッ绹~約市的斯蒂文森中學考察，發(fā)現(xiàn)該校的校長極力將自己融入學生之中。在帶我們考察學校的兩個小時里，他一箭雙雕，表面上是帶我們參觀學校，實際是在進行著他的走動管理，或者說得更直白一點，就是不斷地創(chuàng)造與學生接觸、互動的機會。在教室里，他不時參與到師生的課堂討論中，如果因為時間所限不能深度參與，在課堂上與孩子們開個適度的玩笑也是他的特長。在走廊里遇到臉色憂郁的孩子，他也要駐足停下來，與之交談幾句。當然，收走在扶梯上丟下的學生手機，抽查學生的櫥子，沒收學生的撲克，作為一位“公平的仲裁者”，他也是毫不含糊的。最后，校長告訴我們，11點到 12點的一個小時，是他雷打不動、接待老師和學生的時間，這個時間誰也別想讓他離開辦公室，他必須隨時等待不期而至的或預約好的老師和學生們。

    這位校長的做法，給了我們很好的啟示：如何在繁忙的管理工作中，仍然讓自己在教育工作中不缺位，如何以恰當?shù)姆绞綄W生施展影響，擴大自己在學生中的影響力。當是目前許多校長面臨的一大挑戰(zhàn)。

    說實話，我們對校長有著太多的期待，于是校長的責任和壓力也似乎遠遠超出了他們的承受能力。但是，校長不能把自己僅僅當作一位管理者，單就在學生面前的地位來說，他還應該首先是一位首席教育官。

    首席教育官影響到的，往往是學生的精神與夢想?；仡櫧逃覐埐?，其實我們已記不得他在人、財、物方面如何管理學校，也想不起他是如何與社會各方周旋以保護南開的利益，但是，他所提出的“為中華之崛起而讀書”的校訓(其實也是南開的靈魂)卻影響了一代又一代南開學子甚或整個中華民族。校長室該在哪里，校長該如何履行好自己的“教育職責”？值得我們?nèi)肌?

關(guān)注最基本的管理單位

學校最重要的單位在哪里?

    不同的人可能有不同的回答。

    有人說，學校以教學為中心，教導處是要害之要害；有人說，我們正在實現(xiàn)科研興校戰(zhàn)略，教科室在學校里的作用舉足輕重；也有人說，我們的管理重心在年級組，年級組的地位自不待言。

    沒錯，教導處、教科室、年級組的作用顯而易見，不可小視。然而，它們畢竟與學生還有一段距離，如果我們的教育最終不能惠及學生，我們就完全有理由說，這樣的教育是無效的教育。

    因而，關(guān)注最基本的管理單位：班級和備課組，通過它們本身的質(zhì)量狀況來判斷并實施管理，是學校管理者的最佳選擇。

    作為學校管理者可能會有一些重大決策，檢驗這些決策的質(zhì)量，也應該到班級里去看一看。我們可能會推進一系列教育教學改革，弄清楚這些改革的情況，也必須到教室里觀察一下課堂有沒有變化，而且，只有班級的生活質(zhì)量與學習質(zhì)量改善了，我們才可以放心地認為，學校開始改善。

    脫離教室和班級的時間長了，我們往往容易以更大的管理單位衡量工作的成效，諸如教學樓的走廊里是不是快、靜、齊，幾千人的課間操是不是令客人和領(lǐng)導稱許，聯(lián)歡晚會的觀眾席上鼓掌與喝彩是不是健康有序。這些很容易得到關(guān)注、也容易關(guān)注的東西多了，就極容易讓它們?nèi)〈⒆觽兲焯焐畹慕淌液桶嗉墶?

    晨會上，班主任老師的臉色，決定著教室里一天的溫度；教室里，科任老師的神情，影響著全班孩子一節(jié)課的心情。同學間是團結(jié)友愛還是幫派林立，師生情是純潔高尚還是充滿銅臭——每一位同學都是在特定的班級和教室里成長的，特定班級和特定教室的力量，決定著我們學校真實的教育成效。

    班級管理絕不僅僅是班主任的責任，學校管理者的目光要時刻盯住班級的質(zhì)量，從制度建設(shè)、班主任的培養(yǎng)選拔一直到評價激勵，都必須用心用力。

    與班級管理一樣，重視備課組的建設(shè)與管理，也是學校管理的重中之重。學校宏觀教學管理可以有許多，但要真正轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，還是要依靠備課組這個最基本的教學單位。教學目標如何確立，重點、難點是否明確，教學起點到底在哪里……離開了具體的進度、內(nèi)容、學情，任何教學理論都會顯得蒼白無力。在備課組里下功夫，讓教學專家產(chǎn)生在備課組，讓備課組的集體智慧輻射到所有課堂。我們的教學效益就會大不一樣。

    但我們要注意的是，備課組最有利于營造小家庭的溫馨，也最可能凝滯劍拔弩張的氛圍，每一位成員天天面對的似乎都是“雞毛蒜皮”的小事，但每一件小事都可能產(chǎn)生或使孩子“雞飛狗跳”或讓學生“龍騰虎躍”的課堂生活；備課組最有可能成為一個團隊，也最有可能變成一個相互爭斗的角逐場，在這樣一個最小而又最為基本的組織里，老師們可以成長，可以停滯，甚至也可能泯滅。所以，如何建設(shè)好備課組，是對學校管理者智慧的一個考驗。

管理學上有一個劃小管理單位的策略，軍事領(lǐng)域里有一個小分隊作戰(zhàn)的理論。在學校里，關(guān)注最基本的管理單位——班級和備課組至關(guān)重要，這是最為明智的選擇，也是最為高效的管理策略。

管理知名度與擴大影響力

    一所學校沒有一定的知名度，肯定不能算作名校；一位校長，如果沒有一定的知名度，當然也不會列入名校長之列。可是，近些年出現(xiàn)了許多為提高自己知名度而孜孜以求的“明星校長”，很可能會影響他們成為真正的名校長或者教育家。

    知名度是很有誘惑力的。為了它，市場營銷者挖空心思，無所不用其極。因為產(chǎn)品有了知名度，才能吸引更多消費者的眼球。從某種意義上說，知名度決定著公司的競爭力，知名度本身就是企業(yè)的實力。

    但是，學校畢竟不同于企業(yè)，校長也和企業(yè)家有著本質(zhì)的區(qū)別。一位校長的知名度當小心管理為好。沒有一定的知名度，當然不如有些知名度更有利于學校的發(fā)展，但如果任由知名度惡性膨脹，雖不能說是貽害無窮，但起碼會對校長及其學校發(fā)展構(gòu)成些許障礙。

    知名度很容易造就行色匆匆的校長，他們被各種峰會和論壇挾裹到了校園之外；知名度也很容易讓校長頭腦發(fā)熱，學校里的決策往往越來越多地帶上了校長個人的主觀色彩。知名度也很容易造成封閉的胸懷和排斥的頭腦，不再學人之長，喪失反思能力。這些，常常是知名度太高的慘痛代價。如果我們不提防知名度帶來的負面效應，時間久了，就會應了諸如“墻里開花墻外香”，甚至“金玉其外，敗絮其中”的老話。

    所以，能否管理好自身的知名度，就成為一位校長能否可持續(xù)發(fā)展的基本素質(zhì)。

    管理知名度當然是在有了一定的知名度之后，但控制知名度對我們來說，可能是件很矛盾、很為難的事情。因為要回避許多閃光燈，拒絕許多邀請函，從容面對各路評獎，淡定面對各種典禮。這種拒絕與回避，如果校長沒有一定的定力，沒有明確的事業(yè)追求和人生目標，會是一件十分困難的事情，比起接受與選擇要困難上百倍。

    當然，管理知名度并不意味著壓縮自己的責任。一位真正有作為的校長，應該在控制知名度的同時，擴大自己的影響力。這個影響力是通過校長潛心耕耘、悉心求索而形成教育思想或管理思想來實現(xiàn)的。當我們能夠排除干擾，從容淡定地在校園里春種秋收，我們才有可能拿出真材實料，用自己的智慧影響別人，改變教育，甚至改變世界，當然，我們并不一定在乎這些東西一定要打上自己的注冊商標，只要它影響了社會，確有成效，我們就履行了自己的社會責任。

由此可見，影響力也完全可以在控制知名度的情況下實現(xiàn)。

學校慎提執(zhí)行力

    面對著執(zhí)行力的書籍暢銷，執(zhí)行力的培訓走紅，執(zhí)行力的各路新聞滿天飛的局面，有位做校長的朋友有些苦惱地告訴我，學校內(nèi)部的執(zhí)行力欠缺，學校決策的許多事情在老師層面很難貫徹到底。

    我想起了“人民公社”時期管理生產(chǎn)隊的諸多笑話。當“人民公社”作為一級核算單位時，“人民公社”管理者的責任和壓力自不待說?！叭嗣窆纭惫芾淼母鱾€生產(chǎn)隊，情況千差萬別，尤其是類似播種、收割、捉蟲、施肥的事情，不同地域、不同作物、不同墑情，應該做的事情肯定各不相同。但在管理中，各個生產(chǎn)隊常被告知要按照“公社”領(lǐng)導的要求，統(tǒng)一步調(diào)齊步走。于是，矛盾沖突就會發(fā)生了：那些一切聽從指揮的生產(chǎn)隊，收成很差，而那些不太聽話的生產(chǎn)隊反而倉滿囤尖。這些現(xiàn)象經(jīng)常會讓“公社”領(lǐng)導感到十分尷尬。

    教育有點類似農(nóng)業(yè)，每一位老師面對著千差萬別、富有個性的學生和教育情境，每一個學科都有著自己特有的認知規(guī)律和教學規(guī)律，每一次教育教學活動又十分獨特而不可重復，身處第一線的老師當然也包括干部們，每時每刻都面對著全新的挑戰(zhàn)，他們應對挑戰(zhàn)的決策不僅會因為挑戰(zhàn)本身的不同而有所不同，還會因為他們自身的素質(zhì)、經(jīng)歷的不同而選擇不同的解決方案，如果這個時候讓他們唱著“三大紀律八項注意”去施行統(tǒng)一的教育行為，其效果也就可想而知了。

    所以，對一位管理者來說，盡管政令暢通、一言九鼎的情形頗具誘惑力，又很能滿足虛榮心，但卻不能成為學校管理工作所追求的理想狀態(tài)。一位聰明的校長，應該盡可能淡化行政的力量，讓更多的事情在協(xié)商、協(xié)調(diào)和協(xié)作中解決掉。正如日本著名管理大師土光敏夫所言，權(quán)力是把傳家寶刀，最好不要拔刀出鞘。

    在學校推進學科和學術(shù)領(lǐng)域的改革中，我一直堅持躲在后臺，盡量避免以行政的力量和校長的身份與老師們對話，原因很簡單：任何一位學校管理者都不可能諳熟所有的學科教學，而說到具體的教學情境與教學方法，則更可能捉襟見肘；如果你在老師們不好意思反駁你或沒有膽量說穿真相的時候，盲目自大地做出若干有違規(guī)律的決策來，那教育不僅會走向迷茫，更可能讓學校充滿了諸多的無奈。

    說到這里，也許有的朋友要說，如此這般，不是放縱落后、聽任懈怠了嗎?其實，當有的老師真的對我們的指揮、對我們的要求還沒有想清楚或還沒有找到更好的方法時，我們應該允許他們暫時落后，給他們時間去思考，給他們機會去體驗，一旦他們自己想清楚了，真正科學、切實、有效的執(zhí)行力就會在他們自己身上生長，這樣的執(zhí)行力才是學校里真正需要的。

    我們在學校里設(shè)立“教育家書院”，就是為了構(gòu)建由優(yōu)秀教師負責的培訓機制，就是讓一些既優(yōu)秀又普通的老師與各類處于不同成長期的老師們?nèi)ド塘克麄兏髯圆煌某砷L方式。這樣的協(xié)商中可能有爭論、有否決，但很容易避免讓老師們“被培訓”。我們在學校里設(shè)立“課程與教學研究院”，也是為了建設(shè)具有學校特色的課程形態(tài)，并盡可能讓一切都循著老師們能力的可及性和精力的可能性，而尤其重要的，是讓研究遵循著學科特點和教學規(guī)律去進行。在這里，協(xié)商扮演了一個行政的力量所不能扮演的角色。

    蘇霍姆林斯基曾經(jīng)有一句教育界耳熟能詳?shù)脑挘骸靶ｉL對學校的領(lǐng)導首先應該是教育思想的領(lǐng)導，然后才是行政的領(lǐng)導?！逼鋵?，這句話的潛臺詞就是淡化行政的力量，避免一些不太靠譜的過于強大的行政執(zhí)行力，讓協(xié)商發(fā)揮更大的作用。