絕大多數(shù)中小學(xué)校長都是從優(yōu)秀教師群體中選拔，并通過有針對地組織培養(yǎng)、任命而產(chǎn)生。因此，校長的第一角色應(yīng)該是好教師。走上校長崗位后，學(xué)校工作千頭萬緒，涉及貫徹執(zhí)行黨和國家以及教育主管部門的方針政策，協(xié)調(diào)好與相關(guān)部門的關(guān)系，整合好社會、家庭和其他社會團(tuán)體對教育的理解、配合與支持，這又成了協(xié)調(diào)員的角色。為了促進(jìn)學(xué)校發(fā)展，校長需要為學(xué)校創(chuàng)設(shè)良好的外圍環(huán)境，要搶抓機(jī)遇，迎難而上，校長又成為創(chuàng)業(yè)者角色。校長角色的多元化，決定了校長要想在工作中從容自如，沉著應(yīng)對，取得佳績，必須處理好各種關(guān)系中的“距離”藝術(shù)。
一、有距離，樹立校長威信
一名好校長，與一般教師相比要有更高的教育教學(xué)專業(yè)素養(yǎng)，與其他部門工作人員相比要有更高的教育管理專業(yè)技能。因此，校長需要發(fā)揮這種距離優(yōu)勢，來樹立校長威信，并有效調(diào)節(jié)好各種關(guān)系，增強執(zhí)行力。
1．來自教師高于教師
校長與教師之間存在的距離，其決定因素不是權(quán)力，也不是待遇，而是其先進(jìn)的教育理念，卓越的管理能力，出色的人格魅力。校長要有先進(jìn)的教育思想，應(yīng)該比教師學(xué)得更多，學(xué)得更早，準(zhǔn)確把握教育改革與發(fā)展的方向，并且在親身實踐中提煉出對教育的個性理解，形成行之有效的教育思想。校長應(yīng)該有崇高的道德品質(zhì)，表現(xiàn)在有強烈的事業(yè)心和使命感，有無私奉獻(xiàn)的精神，有仁愛之心和清正廉潔的自覺性。校長應(yīng)該有卓越的管理才能，表現(xiàn)在識勢善謀，知人善任，游刃有余。校長應(yīng)該有高超的教學(xué)水平，在教學(xué)科研上既是旗幟又是階梯，在育人工作上既是學(xué)生的知己又是家長的朋友。校長應(yīng)該有深厚的人文素養(yǎng)，不斷提升自己的知識素養(yǎng)，不斷豐富自己的人文素養(yǎng)，不斷提升自己的氣度涵養(yǎng)。“距離產(chǎn)生美”，因此，校長一定要在工作中努力拉開這種距離，使自己盡快走向成熟。
2．引導(dǎo)為先迎合為后
政府與部門領(lǐng)導(dǎo)及其工作人員，雖然了解教育，但不可能都熟悉教學(xué)；雖然關(guān)心教育，但不一定都能指導(dǎo)教學(xué)；雖然喜歡教育，但不一定都會研究教育。雖然社會、家長和各界人士都經(jīng)歷過教育，都能評價教育，但不一定都能抓住教育的本質(zhì)，為教育提出更多合理化的建議，這就容易引發(fā)社會、家長對教育的期望與學(xué)校實際工作效果之間的矛盾。針對這種情況，校長需要立場堅定，旗幟鮮明，應(yīng)該站在教育專業(yè)的立場引導(dǎo)社會和家長為教育創(chuàng)設(shè)社會和家庭的良好外圍環(huán)境，形成教育合力。一是做好教育引導(dǎo)工作，如公布學(xué)校的辦學(xué)理念，發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和采取的具體措施，爭取社會和家長對學(xué)校工作的理解和支持。又如學(xué)校發(fā)展離不開政府的支持，部門的配合，社會的響應(yīng)，為此，校長要多向政府、部門和社會說明學(xué)校發(fā)展的需要和困難，努力取得政府、部門與社會對教育發(fā)展的支持。二是做好適度迎合工作。有人說過“教育怎樣投入都不為過”，話雖這么說，但事實是社會、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展永遠(yuǎn)也不可能滿足教育發(fā)展的需要，這就需要校長要在引導(dǎo)的基礎(chǔ)上學(xué)會迎合，多些理解，從實際出發(fā)制定學(xué)校發(fā)展的中長期規(guī)劃，做好政府的參謀，在處理矛盾中充當(dāng)滑潤劑。
總之，校長在工作中一味地引導(dǎo)和無原則的妥協(xié)都是不可取的，校長既是指揮家，也是戰(zhàn)略家，拉開與教師的距離，目的是為了更好地促進(jìn)校長走向?qū)I(yè)化之路，只有這樣校長才能把學(xué)校的大船撐向教育的理想彼岸。
二、等距離，把握管理關(guān)鍵
學(xué)校教育公平、公正以及學(xué)校教育的均衡發(fā)展，從理論上說需要校長對本校師生一視同仁，給予均等機(jī)會，許多校長美其名日一碗水端平，結(jié)果搞得學(xué)校死氣沉沉；引進(jìn)競爭機(jī)制，采取末位淘汰制，結(jié)果搞得人心惶惶，挫傷了教師的積極性。之所以采取這樣的做法，校長們認(rèn)為前提是均等，是“等距離”對待。然而，仔細(xì)想想，校長是等距離對待了，但學(xué)生與學(xué)生之間的成長環(huán)境是不均等的，教師與教師之間也是不均等的，不均等的前提，采取均等的做法自然是不合理的。因此，校長在學(xué)校管理中的“等距離”對待，要跳出原有思維的禁錮，努力縮短學(xué)生與學(xué)生之間，教師與教師之間的原有差距，做好“補差對待”和“扶助弱勢”工作。
1．合理補差對待
合理補差對待，主要是指對那些天賦較低和成長環(huán)境不佳的學(xué)生應(yīng)給予“不平等補償”，也就是給予一些特殊群體“合理的差別對待”。如，目前已經(jīng)實現(xiàn)了外來務(wù)工人員子女同城同待遇的入學(xué)政策，但由于這些學(xué)生隨父母常年在外漂泊或在家留守多年才接到城市，接受不到良好的教育，對這批學(xué)生如果不采取措施，早研究、早關(guān)心、早落實，不僅不利于他們的成長，還會影響其他學(xué)生成長，甚至影響學(xué)校整體工作。因此，對這些學(xué)生，首先，是建立特殊檔案，如出生地即風(fēng)俗習(xí)慣，家庭情況，原有受教育程度等，做到有的放矢。其次，采用相應(yīng)的對策，如班級的安排，教師的配備，甚至座位安排等都要考慮周全。再次，成立幫扶機(jī)構(gòu)，如生活照顧，放學(xué)后的托管組織，成立“補差對待”工作小組，組織教師與學(xué)生，學(xué)生與學(xué)生的結(jié)對活動，以最大限度地保證不因天賦較低和出生環(huán)境不利而落下一個孩子。除了這一群體之外，還有學(xué)困生群體，生理上有缺陷群體，特質(zhì)學(xué)生群體，復(fù)雜家庭背景等，都必須有相應(yīng)制度、對策和預(yù)案。
2．扶助弱勢群體
如果說，合理補差重在觀念指導(dǎo)，那么扶助弱勢群體則重在行動落實。對待學(xué)校師生中的弱勢群體，要做到重點扶持與區(qū)別對待相結(jié)合。如，設(shè)立貧困家庭學(xué)生資助基金，搭建貧困學(xué)生、外來務(wù)工子女學(xué)生、學(xué)習(xí)困難學(xué)生成長發(fā)展和展示的平臺；為他們專門設(shè)立獎勵辦法、適當(dāng)降低對這類學(xué)生的要求，成立“扶助弱勢群體”研究小組和幫扶團(tuán)隊；開通與這類學(xué)生的家長聯(lián)絡(luò)專線，定期不定期與家長取得聯(lián)系；組織開展為這類學(xué)生專門開設(shè)的系列活動。努力消除他們的自卑心理，培養(yǎng)他們積極的人生態(tài)度和自強自立的精神，爭做陽光少年。學(xué)生中的弱勢群體要扶助，教師隊伍中照樣存在弱勢群體。如收入低，家庭負(fù)擔(dān)重；體弱多病，體力不支；年齡偏大，教學(xué)方法陳舊；教學(xué)能力差，不能勝任教學(xué)一線工作等。有些需要經(jīng)濟(jì)扶持，有些需要工作照顧，有些需要培訓(xùn)進(jìn)修，有些需要安排適宜的崗位。因此，校長要在讓所有教師都有所發(fā)展有所提高的基礎(chǔ)上，對不同類型的教師采取不同的方法，做到“有能力的——讓他干；沒能力的——叫他干；做不來的——管理他?！笔顾薪處煾鞅M所能，有所作為。
“合理補償對待”也好，“扶助弱勢群體”也罷，只有做好上述兩項工作，“等距離”才能實現(xiàn)其真正意義。正如古羅馬哲學(xué)家西塞羅所說：“讓我們記住，公正的原則必須貫徹到社會的最底層?！?
三、零距離，彰顯人文素養(yǎng)
如果說，“有距離”是校長職位使然，“等距離”是工作性質(zhì)決定，“零距離”就是人文情懷的激發(fā)。校長所做的工作主要是人的工作，設(shè)法調(diào)動師生的積極性，所以校長工作中的親和力和榜樣示范作用顯得至關(guān)重要。
1．人格平等的觀念
校長工作中主要面對的是三個群體：中層班子、教師和學(xué)生及學(xué)生家長。學(xué)校中層班子在學(xué)校管理中起著上情下達(dá)的中介作用和監(jiān)督、落實的指導(dǎo)作用。發(fā)揮中層班子的作用重點要貫徹好“放權(quán)、民主、監(jiān)督、指導(dǎo)”的八字方針，所謂放權(quán)，就是校長管理的權(quán)限下放到中層人員中，要求他們分工不分家。所謂民主，就是學(xué)校管理中的重大決策要通報到各中層人員，在充分醞釀的基礎(chǔ)上集體決策。所謂監(jiān)督，就是校長要對中層工作情況隨時進(jìn)行監(jiān)督，必要時協(xié)助落實，確保按時完成。所謂指導(dǎo)，就是對中層班子中個別工作起來有困難的同志，校長要及時給予指導(dǎo)、幫助，使他們在工作實踐中逐步走向成熟。對待一線教師，校長要經(jīng)常深入教室、辦公室與教師溝通交流，隨時掌握一線教師的思想動態(tài)、工作情況和生活狀況。與學(xué)生和家長的交流、溝通是及時了解學(xué)生情況，改進(jìn)工作方法，排解各類矛盾的主渠道，因此，校長要設(shè)立學(xué)生與家長信箱，建立學(xué)生與家長接待日，學(xué)生與家長意見、建議響應(yīng)制度，學(xué)生、家長參與學(xué)校管理制度，如“學(xué)生一日校長”“家長一日教師”等活動，實現(xiàn)學(xué)校與家庭的無縫對接。通常我們所說的師生平等主要是指思想上、態(tài)度上和人格上的平等，尤其是校長與教師間，與學(xué)生間、家長間的人格平等，對此，校長一定要遵守人格平等的原則，充當(dāng)好服務(wù)角色，運用好工作的辯證法和管理藝術(shù)。
2．同舟共濟(jì)的示范
教師反感的校長主要有三類：一是高高在上，一言堂；二是以己為本，自私自利。三是不講誠信、朝令夕改。因此，校長要善于洞察教師的情緒與期待，要從教育、學(xué)校、教師、學(xué)生出發(fā)與教師同舟共濟(jì)，率先垂范，做到關(guān)鍵時候豁得出，困難時期耐得住，機(jī)遇時機(jī)抓得住，艱難時刻挺得住。如學(xué)校重大事故面前，校長第一時間出面；學(xué)校發(fā)展出現(xiàn)瓶頸前，要提早規(guī)劃，及早破解；學(xué)?？焖侔l(fā)展中要大膽呼吁，努力提高教師工資福利待遇；當(dāng)學(xué)校發(fā)展處于低潮，要滿懷信心，暢想遠(yuǎn)景；在成績和榮譽面前，要與教師同舟共濟(jì)，共謀發(fā)展。榜樣的作用是無窮的，尤其是校長的榜樣作用最能激發(fā)學(xué)校發(fā)展中的正能量。
校長的管理藝術(shù)是多元的、綜合的，人文的，具體到校長成長的某個階段某個時期，某所學(xué)校發(fā)展的某個階段某個時期，不同地區(qū)不同學(xué)校發(fā)展的不同時機(jī)，校長管理學(xué)校的藝術(shù)也是因時因地因校因人而異的，因此，校長只有在潛入學(xué)校具體環(huán)境的深水中才能探索出管理藝術(shù)的奧秘，才能為促進(jìn)學(xué)校發(fā)展領(lǐng)航。
